Zbigniew Czajkowski

TEORIE UWARUNKOWANIA FIEDLERA

Według poglądów Fiedlera (lewy dolny prostokąt tab. 1., części pierwszej niniejszego opracowania), wzorzec uwarunkowania skutecznego przywództwa /1/ zakłada, że wydajność, sprawność i skuteczność działania zespołu są zależne (uwarunkowane) od stosunku pomiędzy stylem kierowania /2/, a stopniem, w jakim sytuacja umożliwia przywódcy wywieranie pożądanego wpływu na zespół. Z teorii tej wynika, że skuteczność działania zespołu zależy od dwóch czynników: 1) od osobowości i zdolności przywódcy, 2) od sytuacji, warunków, które dają przywódcy władzę, uprawnienia oraz możności wpływania na zespół i otoczenie.

Jeżeli chodzi o osobowość przywódcy, to Fiedler wyróżnia dwa skrajne typy (są oczywiście i typy pośrednie): a) nastawionych na wzajemne stosunki oraz b) nastawionych na zadania. Typ pierwszy uważa, że w sporcie najważniejsze są dobre, wzajemne stosunki między trenerem a zawodnikami, dobra współpraca, wzajemne zaufanie, miły nastrój, współodczuwanie. Drugi typ przywódcy uważa, że najważniejsze jest osiąganie dobrych wyników w zawodach, natomiast nastrój w grupie i stosunki międzyosobnicze są daleko mniej ważne.

Oby wyróżnić, zmierzyć i ocenić określone cechy tych dwóch krańcowych typów przywódcy, Fiedler zastosował sprawdzian „najmniej pożądany współpracownik” (LPC – least preferrer co-worker), przy pomocy, którego mierzy się jakość współdziałania oraz dodatnie uczucia wobec danego członka zespołu. Jeżeli przywódca darzy sympatią nawet mało wartościowego pracownika (zawodnika), oznacza to, że nastawiony jest na stosunki międzyludzkie. Jeżeli wysoko ocenia i darzy sympatią tylko zawodników odnoszących sukcesy oznacza to, że nastawiony jest na zadania.

Rozpatrując drugi czynnik sytuacyjny (czy, jak i w jakim stopniu sytuacja, otoczenie, środowisko wpływa na skuteczność działania i przewodzenia) Fiedler wyróżnia trzy „składniki”: a) stosunki przywódca – członkowie, b) określenie zadania, c) zakres władzy (kompetencje przywódcy, autorytet stanowiska).

Sposób, styl współdziałania w układzie „przywódca – członkowie” (trener – zawodnicy) oznacza jakość stosunków międzyosobniczych pomiędzy trenerem, a członkami zespołu (zawodnikami). O wiele łatwiej - i skuteczniej - można kierować ludźmi, którzy lubią, szanują i darzą zaufaniem swojego przywódcę. Dobre stosunki między trenerem, a zawodnikami wpływają dodatnio na jakość i skuteczność procesu zaprawy.

Wyznaczanie zadań (budowa zadań – „task structure”) oznacza jasność i wyrazistość głównych celów działalności i wynikających z nich bardziej szczegółowych zadań, rozłożonych w czasie, sprawdzanie wykonania zadań oraz określa ich rodzaje (zadania szkoleniowe, zadania wynikowe). Jasno określone zadania – i sposoby ich oceny – znacznie ułatwiają trenerowi kierowanie zespołem, podnoszą siłę oddziaływania i wpływ na podopiecznych.

Trzecim „składnikiem” czynnika sytuacyjnego, bardzo ważnym w kierowaniu zespołem jest zasięg władzy trenera - możliwość egzekwowania jego poleceń, ocena zawodników, prawo nagradzania i karania (w szerokim tego słowa znaczeniu). Jest to związane ze stylem kierowania, co opisałem dość dokładnie w kilku opracowaniach /3/. Niektórzy trenerzy uważają, że cały proces szkolenia i jego skuteczność zależą przede wszystkim od władzy trenera i bezwzględnego panowania nad zawodnikami; stosują oni władczy (dyktatorski) styl kierowania – jaskrawe przeciwieństwo stylu współpracującego i przyjaznego. Według mnie styl władczy jest mało skuteczny pod względem wychowawczym i wynikowym, a stosowanie go stanowi przejaw nadrabiania przy pomocy krzyku, ciągłych rozkazów, krytyki, karania – ukrytego poczucia niedowartości oraz braku wiedzy trenera.

Osobiście sądzę, że do różnych aspektów czynnika sytuacyjnego w działalności trenerów, należałoby dodać różne warunki finansowo-rzeczowe: dostęp do sali, boiska czy pływalni, ich wyposażenie w niezbędna sprzęty, płace, pieniądze na sprzęt, na wyjazdy na zawody, zgrupowania szkoleniowe etc. Wpływ wymienionych aspektów na pracę trenerów i wykazywanie zdolności przywódczych bywa bardzo zróżnicowany. Są trenerzy, którzy kierują zespołem i pracują wydajnie w warunkach umiarkowanie dobrych, dostatecznych, których bardzo złe i przeciwnie – luksusowe warunki pracy demobilizują. Bywają, paradoksalnie – i tacy trenerzy, którzy najlepiej kierują zespołem albo w warunkach bardzo złych, trudnych, albo w warunkach luksusowych. U jeszcze innych trenerów poprawa warunków pracy wpływa bardzo dodatnio na skuteczność kierowania zespołem i osiągane wyniki w zawodach (im lepsze warunki, tym lepsze szkolenie).

Ryc. 1. Wzorzec przywództwa według Fiedlera.

Powracając do poglądów Fiedlera, otóż, uważa on, że przywódcy (trenerzy) nastawieni na stosunki międzyludzkie i przyjazną współpracę w układzie trener – zawodnik, osiągają lepsze wyniki w warunkach umiarkowanie dobrych (dostatecznych, wystarczających), podczas gdy trenerzy nastawieni na zadania, pracę i wyniki, działają najsprawniej i najskuteczniej w warunkach niedostatecznych albo bardzo dobrych. Poglądy w tej sprawie przedstawia, w pewnym uproszczeniu, ryc. 1. /ryc. 1./.

O ile z tymi poglądami zgadza się większość psychologów i trenerów, to poglądy wspomnianego autora na kształtowanie zdolności przywódczych mogą budzić pewne wątpliwości czy zastrzeżenia. Uważa on, bowiem, że wszelkiego rodzaju szkolenie, kursy, konferencje, praktyki mające na celu nauczania trenerów umiejętności przywódczych bezużyteczne, ponieważ uczą tylko jak wzmocnić swoją władzę i wpływ na podopiecznych. Według Fiedlera skuteczność przywództwa – tym stylu kierowania – można poprawić poprzez: 1) kształtowanie wymiarów osobowości przywódcy, (co jest raczej trudne, – ponieważ główne wymiary osobowości są raczej stałe i niełatwo ulegają przemianom), 2) dopasowanie sytuacji, warunków, otoczenia do danego przywódcy lun szukanie odpowiedniego typu przywódcy, przystosowanego najlepiej do danych warunków.

Z teorii Fiedlera zdaje się wynikać jasno, że trenerzy, którzy osiągają sukcesy w pewnych sytuacjach, wcale nie musza działać skutecznie i osiągać dobre wyniki w innych sytuacjach. Uważam, że tak nie zawsze bywa – w sporcie spotykamy wybitnych trenerów, którzy odnoszą stale wielkie sukcesy w różnych warunkach, na różnych stanowiskach i w przeróżnych sytuacjach.

Kilku naukowców starało się sprawdzić wiarygodność teorii Fiedlera w warunkach sportowej działalności. Wyniki tych badań były bardzo zróżnicowane. Szczególnie warto zwrócić uwagę na wyniki badań R. R. Danielsona /4/, który starał się określić wpływ różnych – dogodnych i niedogodnych – warunków sytuacyjnych na skuteczność na działania trenera i wyniki hokeistów z klubów szkolnych. Badania jego wykazały, że bez względu na zróżnicowanie warunków sytuacyjnych, najlepsze wyniki osiągali trenerzy nastawieni na stosunki koleżeńskie w zespole. Być może, że nastawienie na stosunki międzyludzkie, dobry nastrój w zespole jest szczególnie ważne oraz daje dobre wyniki w grupach młodzieżowych (badano zespoły szkolne).

TEORIE SYTUACYJNE

Teoria drogi do celu (path-goal theory). Podczas gdy Fiedler zwracał głównie uwagę na pewne, stałe cechy, wymiary osobowości przywódcy (trenera), to cały szereg innych autorów zwracał uwagę na współoddziaływanie zachowania trenera w swoistych sytuacjach na same sytuacje. Ze względu na ograniczoną objętość opracowania opiszę – bardzo skrótowo – kilka wybranych takich teorii, poczynając od teorii drogi do celu. Jak podkreśla A. V. Carron /5/ wtej teorii nacisk jest położony na potrzeby, cele, zadania podwładnego (zawodnika), a zadaniem trenera jest ułatwienie celowej działalności zawodnika. Powodzenie przywódcy jest rozpatrywane z punktu widzenia czy zawodnik osiągnął swój cel czy nie. Zadaniem trenera jest, więc przedstawienie zawodnikowi „dobrze oświetlonej i oznakowanej drogi” do celu – wyznaczanie zadań, środków ich urzeczywistniania, zwracanie uwagi na trudne szczegóły, dawanie wskazówek, etc. Jeżeli, na przykład, głównych celem młodego szermierz jest zdobycie tytułu mistrza Polski w szpadzie w kategorii młodzieżowej, to trener powinien przygotować (a potem prowadzić!) program zmierzający do tego celu.

Drugim ważnym czynnikiem teorii drogi do celu jest fakt, że na postawy i swoiste zachowania, postępowanie trenera wpływ wywierają dwie zmienne sytuacje: 1) wymiary osobowości podopiecznych, 2) wpływy i naciski z otoczenia (zachęty i żądania, aby zawodnik osiągnął zamierzone cele) /6/.

Rozpatrzymy teraz pierwszą zmienną. Podopieczni, podwładni, zawodnicy dążąc do osiągnięcia swoich określonych celów, spodziewają się od swoich przywódców (trenerów) pożądanych przez nich postaw i zachowań. I tak zawodnicy nastawieni na stosunki międzyosobnicze i dobry nastrój w zespole wolą trenera nastawionego na przyjazną współpracę i stosującego współpracujący styl kierowania. Zawodnicy z wysokim poziomem motywacji osiągnięć wolą trenera nastawionego na zadania, wysiłek i dobre wyniki. Tak, więc różne typy zawodników dążących do osiągnięcia swoich celów osobistych, spodziewają się os swych trenerów i cenią nieraz zupełnie inne postawy, metody treningu, zachowania, system ocen i nagród. Z tego zdaje się wynikać, że zachowanie i sposób postępowania trenerów powinien być zmienny i dostosowany do osobowości zawodników (ich osobowości, nastawienia, celów, motywacji osiągnięć).

Druga zmienna. Wymogi otoczenia w stosunku do podopiecznych można podzielić na trzy rodzaje: 1) zadania wynikające z celu głównego, 2) formalne stosunki między przywódcą a podwładnymi (trenerem a zawodnikami), 3) podstawowa, pierwszoplanowa praca. W działalności sportowej najważniejsze są wymogi zadań, a to, dlatego m.in., że różne zadania w sporcie wymagają stosowania różnych metod, różnych form ćwiczeń i różnych postaw oraz zachowań trenera. Zadania powinny być określone jasno i wyraźnie. Teoria drogi do celu jest mniej wyraźnie określona, niż np. teoria Fiedlera, niemniej wynika z niej, że, w działalności sportowej należy uwzględniać znaczenie i położyć nacisk na swoistość zachowań przywódcy i podwładnych.

Badania Chelladurai’a i Saleha /7/ wykazały, że zgodnie z teorią drogi do celu – zawodnicy o określonych wymiarach osobowości oraz z różnych dziedzin sportu przedkładają określone typy trenerów i chętnie z nimi współpracują, na przykład zawodnicy sportów zespołowych, nastawieni na zadania, cenią trenerów, którzy umiejętnie stosują ćwiczenia związane ze współdziałaniem zespołu. Inne badania wykazały /8/, że gracze drużyn, które przegrywają uważają swoich trenerów za bardzo tolerancyjnych i niewymagających, podczas gdy gracze drużyn zwycięskich postrzegają swoich trenerów jako nastawionych na szkolenie, zadania oraz umiejących właściwie przewidywać i posiadających dar przekonywania. Te wyniki potwierdzają pogląd, że skuteczni przywódcy nastawieni są bardziej na zadania niż ich mniej „wydajni” koledzy.

Teorie cyklu życiowego

Teoria cyklu życiowego (life cycle theory) również odznacza się większym naciskiem na zachowania, potrzeby, motywy podopiecznych (zawodników). Wzorzec cyklu życiowego (różne teorie oparte na tym wzorcu) można najogólniej określić tak: właściwy, odpowiedni styl kierowania w danej sytuacji powinien zależeć od stopnia dojrzałości zawodnika – jego wieku, a także poziomu wyszkolenia i stażu zawodniczego. Dojrzałość, obok wieku określana jest dokładniej jako umiejętność wyznaczania i urzeczywistniania celów i zadań oraz poczucie odpowiedzialności za swoje czyny oraz wykształcenie i doświadczenie /9/.

Wielu badaczy, zwolenników wzorca cyklu życiowego, przyjmuje, że potrzeba nastawienia na zadania zmniejsza się wraz ze wzrostem dojrzałości. Potrzeba zachowania nastawionego na stosunki międzyludzkie i dobry nastrój w zespole tworzy na wykresie odwróconą literę U w stosunku do poziomu dojrzałości. I tak, nastawienie na stosunki międzyludzkie powinno być niskie przy niskim i wysokim poziomie dojrzałości, a wysokie przy średnim poziomie dojrzałości.

Opierając się na badaniach Danielsona /4/ z młodymi hokeistami, Chelladurai i Carron /11/ wysunęli nieco zmienioną postać wzorca cyklu życiowego. Danielson uważał, że zachowanie nastawione na stosunki międzyludzkie wpływa dodatnio na skuteczność działania zespołu na wszystkich poziomach dojrzałości i w różnych warunkach sytuacyjnych. Carron natomiast podkreślał, że nastawienie na stosunki międzyludzkie jest szczególnie ważne w odniesieniu do młodych zawodników. Według niego, potrzeba zachowania nastawionego na stosunki międzyludzkie (nie zadania i wyniki) zmniejsza się wraz ze wzrostem poziomu dojrzałości. I tak, przy niski i wysokim poziomie dojrzałości zawodników nastawienie na zadania powinno być niskie, a przy średnim poziomie dojrzałości – powinno być wysokie. Tak, więc wzorce Hersey'a i Blancharda oraz Chelladurai’a i Carrona są ze sobą sprzeczne.

Ryc. 2. Wzorzec teorii cyklu życiowego opracowany na podstawie teorii Case’a

Wiele późniejszych badań dawało różne wyniki, nie potwierdzając całkowicie ani jednego, ani drugiego wzorca.

Z innych badań można wysnuć wnioski, że nastawienie na zadania i wyniki trenerów odnoszących sukcesy było niskie przy szkoleniu bardzo młodych i młodych sportowców, a wysokie – przy szkoleniu młodzieżowców i dorosłych. Jeżeli chodzi o nastawienie na stosunki międzyludzkie, to przeciwnie: u skutecznych trenerów było ono wysokie w stosunku do zawodników młodszych kategorii wiekowych, a niskie w szkoleniu zawodników starszych. Biorąc powyższe pod uwagę B. Case /11/ zaproponował wzorzec przedstawiony na ryc. 2. /ryc. 2./.

Chociaż wyniki licznych badań w omawianym temacie nie są całkowicie jednoznaczne, jedno jest pewne, a mianowicie to, że w stosowaniu stylu współpracującego lub władczego, a szczególnie w wyborze nastawienia czy to na zadania czy to na stosunki międzyludzkie, trenerzy powinni brać pod uwagę poziom dojrzałości zawodników (a także ich wymiary osobowości i cechy przyrodności oraz motywacje osiągnięć). A ponadto jak podkreślam w innym miejscu niniejszego opracowania, nastawienie na zadania i wyniki oraz nastawienie na stosunki międzyludzkie i dobry nastrój w zespole nie muszą się wykluczać.

Teoria wzorca czynności

Wzorzec czynnościowy postępowania trenera, zaproponowany przez Behlinga i Schriesheima /13/ jest nowatorski i może mieć – a chyba już często ma! – zastosowanie w działalności szkoleniowej trenerów. Podstawę teorii stanowi założenie, że dwie podstawowe funkcje są niezbędna dla zapewnienia stałości grupy jej działania, a to: 1) funkcje wyrazowe i społeczno-uczuciowe, 2) funkcje zadaniowe i wykonawcze (poglądy zbliżone do teorii wynikających z licznych badań przeprowadzanych w uczelniach Michigan i Ohio – patrz powyżej). W sporcie funkcja wyrazowa i społeczno-uczuciowa związana jest oczywiście ze stosunkami międzyludzkimi oraz spoistością zespołu /3/, a funkcja zadaniowo-wykonawcza związana jest z urzeczywistnianiem kolejnych zadań. Ponieważ jednemu trenerowi trudno jest na ogół skutecznie wykonywać obie te funkcje oraz niełatwo jest zmienić swoją osobowość i styl kierowania, autorzy teorii - Behling i Schriesheim – zalecają, aby tak dobierać szkoleniowców, żeby się nawzajem uzupełniali, jeżeli np. trener główny (sekcji, drużyny, klubu, kadry) jest nastawiony głównie na funkcje zadaniowo-wykonawcze, szkolenie, wyniki, to jego zastępca powinien być nastawiony bardziej na stosunki międzyludzki, dobry nastrój i spoistość zespołu.

Poglądy te są nader ciekawe i „pociągające” oraz o dużym znaczeniu praktycznym, ponieważ nie każdy trener potrafi zmienić swoją osobowość oraz styl kierowania, tak, aby zadowolić różne typy zawodników. Pomysł wzajemnego uzupełnienia się dwóch czy kilku trenerów o różnych nastawieniach i różnym stylu kierowania może okazać się w praktyce na wyraz skuteczny; a zresztą takie wzajemne uzupełnianie się trenerów zdarza się w sportach zespołowych i na ogół daje dobre wyniki.

Teoria wzorca wielowymiarowego

Wzorzec wielowymiarowy (multidinensional model) Chelladurai’a /13/ przedstawiony jest na ryc. 3. /ryc.3./ i ukazuje wieloczynnościowe, złożone ujęcie sposobu sprawowania przywództwa. W tym wzorcu zadowolenie oraz wyniki działalności zawodników

są rozpatrywane jako wynik współoddziaływania trzech składowych: 1) przepisane, zalecane, pożądane i cenione postawy oraz zachowania przywódcy (trenera); 2) sposoby kierowania zespołem chętnie widziane, preferowane przez zawodników; 3) stosowane sposoby przywództwa – styl kierowania danego trenera, który nie bierze pod uwagę ani wymagań rzeczowych ani postaw zawodników.

 

Spójność (przystawalność, zgodność) tych trzech odmian przywództwa lub brak ich zgodności prowadzi do określonych skutków. I tak, jeżeli postawa, zachowanie i styl kierowania trenera jest niezgodny z zaleceniami i oczekiwaniem władz oraz preferencjami zawodników (punkty 1 i 2 powyżej), to wówczas istnieje duże prawdopodobieństwo, że trener będzie zwolniony z pracy. Jeżeli natomiast zalecane i pożądane oraz stosowane w rzeczywistości zachowania trenera są spójne, ale niezgodne z oczekiwaniami zawodników, wówczas wyniki mogą być dobre, ale zawodnicy nie będą zadowoleni. A jeżeli trener stosuje preferowanyprzez zawodników styl kierowania, ale niezgodny z zalecanym i oczekiwanym, wówczas zawodnicy mogą być zadowoleni, ale wyniki będą słabe.

Przy pomocy specjalnego kwestionariusza (leadership scale for sports; skala przywództwa w sporcie) Chelladurai /14/ badał rozdźwięk pomiędzy oczekiwanym (preferowanym), a postrzeganym („aktualnym”) stylem kierowania przez trenera (196 czołowych zawodników koszykówki, zapasów i lekkiej atletyki uczelnianych klubów). Badania wykazały, że kiedy postrzeganie i ocena stylu przywództwa były niezgodne z oczekiwaniami zawodników, odbijało się to ujemnie na nastroju i spoistości zespołu. Podobnie nastroje zawodników ulegały znacznemu pogorszeniu, kiedy ujemnie oceniali metody treningu, pouczania i sprzężenia zwrotnego.

Chelladurai i Arnott /15/ wyróżnili 4 główne style kierowania zespołem: władczy (autokratyczny), doradczy, współuczestniczący i delegujący. Przeprowadzili oni badania mające określić odczucia i opinie zawodników dotyczące różnych stylów kierowania. Badaniami objęto 144 koszykarzy i koszykarki i okazało się, że zawodnikom i zawodniczkom najbardziej odpowiadały: styl władczy – 36% oraz współpracujący – 41%. Wynik raczej zaskakujący, a przy tym okazało się, że kobietom znacznie bardziej niż mężczyznom odpowiada styl współpracujący.

PODSUMOWANIE I WNIOSKI PRRAKTYCZNE DLA TRENERÓW

Zdarza się niekiedy tak, że niektórzy pracownicy nauki nieco jednostronnie postrzegają teorię i przeceniają jej znaczenia w nauce o sporcie i w działalności sportowej, a nie doceniają istotnego znaczenia i wartości umiejętności praktycznych, doświadczenia, intuicji pedagogicznej i...zdrowego rozsądku trenerów. Znakomity chirurg francuski w XVI wieku Ambroise Parè tak pisał w swych słynnych: „Regułach i zasadach chirurgii”: „Sama wiedza bez umiejętności praktycznych nie daje chirurgowi pewności siebie”. Leonardo da Vinci, przeciwnie podkreślał znaczenie wiedzy dla praktycznego działanie pisząc:„ Kto zajmuje się działalnością praktyczną bez znajomości teorii, jest jak sternik, który podąża do lądu bez steru i kompasu i nigdy nie wiena pewno, dokąd płynie”. Obaj oni mają słuszność! Ich poglądy można „pogodzić” znanym powiedzeniem, że nie ma nic bardziej praktycznego niż dobrze opracowana teoria. Uważam, że teoria i praktyka są spójne, stanowią całość i nawzajem się uzupełniają i dlatego jedną z najbardziej podstawowych zasad treningu jest – powinna być! – zasada jedności teorii i praktyki, wiedzy i umiejętności, poznania i działania.

Uczeni, dla których liczba przysiadów i „pompek” wykonywana przez dzieci ze szkoły w Pcimiu Dolnym, poddana dokładnej analizie statystycznej stanowi „wyczyn naukowy” i którzy z pobłażliwym lekceważeniem odnoszą się do obserwacji, wniosków i wieloletnich doświadczeń praktycznych trenerów, są tak samo jednostronni, jak niektórzy trenerzy, którzy mówią: „Eee, comi tam jakaś wydumana teoria, ja sam najlepiej wiem, jak mam postępować, nauczać i prowadzić ćwiczenia”.

Doceniając i podkreślając znaczenie jedności i spójności teorii i praktyki, poznania i działania, przedstawiam podsumowanie niniejszego opracowania w postaci zwięzłych punktów, przy czym w podpunktach a) podaję teorię, a w podpunktach b) praktyczne wnioski szkoleniowe dla trenerów.

A oto, właściwe, teoretyczno-praktyczne podsumowanie.

1. a) Chociaż trenerzy odnoszący największe sukcesy wykazują pewne cechy wspólne (silna osobowość, umiłowanie swojej dziedziny sportu, dociekliwość, różne umiejętności przywódcze, wysoki poziom motywu powodzenia, sprawne prowadzenie procesu zaprawy etc. etc.), to nie ma jednego, jedynego, uniwersalnego zestawu cech, umiejętności, metod, stylów kierowania, wspólnego dla wszystkich czołowych trenerów. Pomiędzy najwybitniejszymi trenerami często występują znaczne różnice.

   b) Przyszli trenerzy, uczący się sztuki prowadzenia zaprawy sportowej, w tym kierowania zespołem i wychowywania zawodników, nie powinni się martwić, jeżeli ich wymiary osobowości, cechy przyrodności różne są od cech i właściwości czołowych trenerów czy jakiegoś wybranego ideału trenera.

2. a) Wymiary osobowości, a zwłaszcza cechy przyrodności (temperamentu) trudno jest zmienić, ale pewnych umiejętności przywódczych, sposobów kierowania zespołem, oddziaływania wychowawczego można się nauczyć.

   b) Zgodnie z teoriami zachowania (a niezgodnie z teoriami cech), umiejętności przywódczych można się nauczyć. Trenerzy, którzy nie posiadają niezbędnych umiejętności, mogą je opanować ucząc się od wybitnych trenerów skutecznego postępowania w różnych, określonych sytuacjach.

3. a) Jak wynika z badań przeprowadzony w Ohio, dwoma szczególnie ważnymi postawami w zachowaniu i kierowaniu zespołem przez trenera jest: przyjazna postawa wobec zawodników (consideration) oraz organizacja zespołu, przypływ informacji, wzajemne porozumiewanie się (initiating structure).

   b) Przywódcy zespołów, trenerzy powinni ustalić jasny i przejrzysty system organizacyjny i współpracy oraz porozumiewania się, wykazując jednocześnie wobec podopiecznych uczucia przyjaźni, ciepła, zaufania i szacunku.

4. a) Ogromna większość znawców zagadnienia wyraża pogląd, że pożądanych umiejętności przywódczych i właściwego stylu kierowania można się nauczyć.

   b) Wobec tego, z uwagi na ważność umiejętności przywódczych (w tym oddziaływanie wychowawcze), w szkoleniu i dokształcaniu kadr trenerskich i instruktorskich należy zwrócić uwagę właśnie na przekazanie odpowiedniej wiedzy na ten temat oraz odpowiednich umiejętności (studia trenerskie w awf-ach, kursy trenerskie i instruktorskie, konferencje metodyczno-szkoleniowe, czasopisma fachowe).

5. a) Nader często trenerzy wykazują wyraźne tendencje do nastawienia na zadania i wyniki albo na stosunki międzyludzkie.

b) Trenerów należy uczyć rozpoznawania tych dwóch skrajnych tendencji wynikających z różnych wymiarów osobowości i poglądów. Należy dążyć do tego, aby trenerzy starali się nadrabiać zbyt jednostronne postawy i wynikające z nich skłonności do stosowania skrajnego stylu kierowania. Tak, więc trener nastawiony głównie lub wyłącznie na zadania powinien starać się zwrócić również uwagę na stosunki międzyludzkie, układy trener – zawodnicy i stosować mniej krańcowy styl kierowania. I przeciwnie – trener przesadnie i jednostronnie dbający o dobry nastrój w zespole, powinien pamiętać również o wysiłku, ćwiczeniach, zadaniach i wynikach. Zresztą wbrew opinii niektórych – oba te nastawienia nie wykluczają się nawzajem. Wśród wielu wybitnych trenerów są właśnie tacy, którzy umiejętnie łączą i stosują w praktyce oba te nastawienia. Ponieważ zmiana wymiarów osobowości i pewnych skłonności bywa na ogół trudna, praktycznym wyjściem z sytuacji jednostronnego nastawienia trenera jest uzupełnianie się trenerów o różnych cechach, skłonnościach i postawach: jeżeli trener główny jest nastawiony wyłącznie czy głównie na zadania, wysiłek i wyniki, to powinien dobrać sobie zastępcę ( pomocnika, asystenta) nastawionego na stosunki międzyludzkie i przeciwnie.

6. a) Głównym wnioskiem wynikającym z teorii drogi do celu jest przyjęcie zasady, że zadaniem trenera jest przede wszystkim okazywanie pomocy zawodnikowi w osiągnięciu jego celów i zadań.

b) Aby być skutecznym trenerem należy pomagać zawodnikowi w wyznaczaniu odpowiednich celów i zadań oraz pomocy w wyborze odpowiednich działań, form, metod, ćwiczeń etc. sprzyjających w osiąganiu przez zawodnika wybranych celów i wynikających z nich bardziej szczegółowych zadań . Czyli – zgodnie z nazwą teorii – trener pomaga w wyznaczaniu celów i „pokazuje drogę” do ich osiągnięcia /16/.

7. a) Dostosowując swe umiejętności przywódczy, a zwłaszcza styl kierowania, do zadań i różnych sytuacji, trener musi również uwzględniać stopień dojrzałości zawodnika (wiek, staż zawodniczy, poziom wyszkolenia, wiedza etc.).

   b) Badania znaczenia dojrzałości zawodnika oraz rozwoju przewodzenia przy różnych poziomach dojrzałości zawodników – nie dały jeszcze pełnych, jednoznacznych odpowiedzi ( kiedy i w jakim stopniu nacisk kłaść na zadania, a kiedy na stosunki międzyludzkie). Niemniej z badań tych wynika, podobnie jak ze zdroworozsądkowej obserwacji, ze trener powinien być bardzo „uczulony” i w swych sposobach trenowania i kierowania procesem zaprawy (w tym oddziaływanie wychowawcze), powinien uwzględniać poziom dojrzałości zawodnika (a także wymiary jego osobowości, cechy temperamentu, uzdolnienia, motywację osiągnięć etc.).

8. a) Jak już we wnioskach wspominano, dla wielu trenerów wykazywanie – zależnie od potrzeb i sytuacji – zmiennie nastawienia na zadania albo na stosunki międzyludzkie może być nader trudne.

   b) Niemniej trzeba się starać o pewną wszechstronność postaw i stylów kierowania.

9. a) Różnice i niezgodności pomiędzy preferowanym przez zawodników stylem kierowania, postawami i zachowaniem trenera; pożądanym, oczekiwanym, „właściwym” zachowaniem, jak również tym, jakie trener w rzeczywistości („aktualnie”) stosuje – wywierają oczywiste i widoczne skutki wpływające na odczucia, wyniki i zadowolenia zawodników.

   b) Sportowcy, nawet dzieci przystępując do uprawiania sportu, nader często mają wyraźnie określone oczekiwania, nastawienia w stosunku do postawy i zachowań trenera oraz sposobów prowadzenia ćwiczeń. Trenerzy powinni – w miarę możliwości – brać pod uwagę oczekiwania zawodników. Należy przy tym dbać o zapewnienie radości z uprawiania sportu, umiłowania wybranej dziedziny sportu (czynnik uczuciowy) i zainteresowanie swoim sportem (czynnik poznawczy, umysłowy). Młodocianym sportowcom należy dać możliwość wyżycia się ruchowego, zapewnić optymalny poziom pobudzenia i poczucia własnej wartości.

10. a) Można wyróżnić wiele stylów kierowania zespołem sportowym przez trenera. Krańcowymi stylami są władczy (dyktatorski) z jednej strony oraz z drugiej strony – styl współpracujący oraz jego „wyższą” odmianę – styl przyjazny. Różne style mają swoje zalety i pewne niedostatki. b) Różne style czasami należy stosować zmiennie zależnie od dojrzałości zawodników, etapu szkolenia, sytuacji etc. Na dłuższą metę najbardziej „wydajnym”, skutecznym stylem, – jeżeli chodzi o skuteczność – szkolenie i wyniki oraz oddziaływanie wychowawcze oraz radość z uprawiania sportu – jest styl przyjazny /2, 3/.

ODSYŁACZE:

1. Czajkowski Z.: Wiedza, umiejętności, osobowość i praca trenera. „Człowiek i ruch – Human Movement”. 2000, nr 2.
2. Czajkowski Z.: Zdolności przywódcze trenera i style kierowania oraz spójność między trenerem i zawodnikiem.
3. Fiedler F. E.: A theory of leadership effectiveness. New York 1967. McGraw-Hill.
4. Czajkowski Z.: Najistotniejsze zasady i czynniki warunkujące skuteczność szkolenia. „Trening” 1998, nr 4.
5. Czajkowski Z.: Knowledge, skills, personality and work of a coach. “The Swordman” Spring 2000 Patrz: ods.1.
6. Danielson R. R.: Leadership motivation in coaching classification as related to success in minor ligue hockey. (W): D. M. Landers, R. W. Christin (ed): Psychology of motor behavior and sport. Champaign 1977. Human Kinetics Publishers.
7. Carron A. V.: Social psychology of sport. Ithaca 1980. Movement Publications.
8. Heresy P., Blanchard K. H.: Life cycle theory of leadership. “Training and Developmental Journal” 1969, nr 23.
9. Chelladurai P., Saleh S. D.: Dimensuins of leader behavior in sport. “Canadian Journal of Sport Sciences”, 1978, nr 3.
10. Vos Strache C.: Players perception of leadership qualities of coaches. “Research Quarterly” 1979, nr 50.
11. Hersey P., Blanchard K. H.: Management of organizational behavior. Englewood Cliffs 1977. Prentice Hall.
12. Chelladurai P., Carron A. V.: Leadership. “Canadian Association for Health, Physical Education and Recreation. Ottawa 1978.
13. Case B.: Leadership behavior in sport. A field test of the situational leadership theory. “International Journal of Sport Psychology” 1987, nr 18.
14. Behling O., Schriesheim C.: Organizational behavior theory: Research, and application. Boston 1996. Allyn and Bacon.
15. Chelladurai P.: Multidimensional model of leadership . Waterloo, Ontario 1978. University of Waterloo.
16. Chelladurai P.: Discrepancy between preferences and perceptions of leadership behavior and satisfaction of athletes in varying sports. “Journal of Sport Psychology” 1984, nr 6.
17. Chelladurai P.: Decision styles in coaching: Preferences of basket-ball players. “Research Quarterly for Exercise and Sport” 1985, nr 56.
18. Czajkowaki Z.: Spójność zespołu sportowego – istota i znaczenie. „Sport Wyczynowy” 2002, nr 7 – 8.
19. Czajkowski Z.: Wpływ postrzegania celów na motywy osiągnięć, zachowanie zawodników oraz wyniki sportowe.
20. „Sport Wyczynowy” 2002, nr 9 – 10.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Sport Wyczynowy"